Maailma on mennyt sekaisin. Viisi vuotta sitten jos joku olisi sanonut, että maailman yhden mahtavimman valtion päämieheksi nousee kiinteistömoguli ja tosi tv -tähti, 16-vuotias ruotsalainen ilmastoaktivisti pistää maailman johtajat polvilleen, todistamme eurooppalaisten valtioiden päämiesten mielivaltaisia toimia tai Britannian eroa Euroopan Unionista, ja koemme globaalin pandemian, joka ravisuttaa kaiken sen perusteita, mitä olemme tähän asti pitäneet normaalina ja itsestäänselvyytenä, mitä sinä olisit siihen vastannut?
Absurdia.
Ja tässä me silti olemme. Maailmassa, joka on rajusti erilainen ja tuntematon kuin aikaisemmin, täynnä turbulenssia ja ennakoimattomia voimia, uhkaa, epätasapainoa. Maailma, missä asiat tuntuvat muuttuvan kiihtyvällä vauhdilla, missä tiedosta on tullut tulkinnanvaraista ja ihmisistä hämmentyneitä.
Elämme VUCA-maailmassa.
VUCA – Radikaalisti muuttuva toimintaympäristö
VUCA on sotilaskäytöstä tutuksi tullut termi, joka on hiljalleen vakiintunut myös bisneselämän käyttöön. Se on akronyymi, joka tulee sanoista Volatile, Uncertain, Complex ja Ambiguous. Juuri nyt tuntuu siltä, että VUCA kuvaa ympäröivää maailmaa paremmin kuin koskaan.
Kun ensimmäinen Johdon agendalla -trendiraportti julkaistiin, yhtenä raportin tavoitteena oli päivittää VUCA -johtaminen 2020-luvulle. Raportti haki vastauksia siihen, mitkä ovat uuden vuosikymmenen keinot tässä haastavassa toimintaympäristössä menestymiseen ja ennen kaikkea siihen, miten tällaisessa ympäristössä johdetaan?
VUCA kiteytyy neljään keskeiseen haasteeseen – VUCA-johtaminen kiteyttää sen, miten organisaatiot voivat vastata näihin haasteisiin.
VOLATILITY /vɒləˈtɪləti/
Kuvaa maailmaa, missä muutos on nopeaa ja kiihtyvää, vaikeasti ennakoitavaa luonteeltaan. Volatiliteetilla kuvataan jonkin asian suhteellista muutosherkkyyttä. Esimerkiksi rahoitusmarkkinoiden kriisit tai äkilliset muutokset koroissa saattavat nopeasti lisätä turbulenssia markkinoilla, samoin poliittiset jännitteet eskaloituvat herkästi. Se kuva toimintaympäristöstä, joka meillä on tietyllä hetkellä päätöksiä tehdessä, ei pidä seuraavassa hetkessä enää paikkaansa, mikä lisää päätöksenteon epävarmuutta. Arvaamattoman toimintaympäristön vaikutukset ovat konkretisoituneet organisaatioille viimeistään poikkeusolosuhteiden aikana.
UNCERTAIN /ʌnˈsɜːtn/
Kuvaa sitä miten nykyhetki on epäselvä ja tulevaisuus epävarma, täynnä yllätyksiä. Maailmasta on tullut selkeästi aiempaa vaikeampi ennakoida, eikä peruutuspeiliin katsomalla enää voida ennustaa tulevaa. Suurimmalle osalle maailmaa globaali pandemia tuli yllättäen, ja tuskin kovin moni meistä jaksoi uskoa Brexitin mahdollisuuteen. Kun tutut olettamukset eivät pidäkään enää paikkaansa, se lisää epävarmuuden tunnetta. Tämä epävarmuuden lisääntyminen näkyy konkreettisesti siten, että yritykset ovat käytännössä katsoen luopuneet viisivuotisstrategioistaan ja nykyään strategiaa tehdään enää 1-3 vuoden aikajänteellä. Vähän samaan tapaan kuin säätä ennustaessa, voimme luoda karttoja tulevaisuudesta, ja silti talvi yllättää autoilijat joka vuosi.
COMPLEX /ˈkɒmpleks/
Maailma on yhä kompleksisempi ja keskinäisriippuvaisempi, mikä voi johtaa kaaokseen ja hämmennykseen. Kompleksisuuteen voidaan liittää myös teknologian eksponentiaalinen kehitys, sillä suurin osa isoista teknologian kehitysharppauksista on otettu viimeisen kahdenkymmenen vuoden aikana.
Eksponentiaalisen kehityksen merkitystä on vaikea hahmottaa. Olemme tottuneet ajattelemaan lineaarisesti, jolloin aivojemme on vaikea käsittää ja hahmottaa asioiden ekspontentiaalista kasvua. Annan sinulle esimerkin:
Ajatellaan vaikka, että otamme 30 noin metrin mittaista askelta – jos etenemme lineaarisesti, kuljemme eteenpäin 30 metriä. Silloin kun kasvu tapahtuu eksponentiaalisesti ja kuljettu matka kaksinkertaistuu joka askeleella, niin saavuttaessamme 30 askelta, olemme kulkeneet maapallon ympäri 26 kertaa.
Uskomatonta? Kyllä, ja juuri tähän perustuu VUCA maailman kompleksisuus. Lineaarinen ajattelumme ei pysy teknologian kehityksen tahdissa.
Teknologisen kehityksen lisäksi kompleksisuutta lisää asioiden kytkeytyminen vahvasti toisiinsa eli keskinäisriippuvuus. Teollisuus on pitkien logistiikka ja toimitusketjujen varassa, ja häiriöt yhdessä osassa maapalloa heijastuvat nopeasti raaka-aineiden tai komponenttien saatavuusongelmina Euroopassa. Ever Given laivan tapaus tältä keväältä osoitti sen, miten haavoittuvainen maailmankauppa on yhdestä kapeasta kanaalista. Suezin kanavan kautta kulkee noin 12 prosenttia maailmankaupasta ja 400-metrisen aluksen jäädessä kiinni kapeaan kanaaliin, heijastevaikutukset maailman raaka-ainepörsseissä näkyivät lähes välittömästi.
AMBIGUOUS /æmˈbɪɡjuəs/
Tulkinnanvaraisuus – emme tiedä sitä mitä emme tiedä ja toimimme rajallisen tiedon varassa. Ambiguous on näistä neljästä akronyymin palasesta ehkä se kaikista haastavin hahmottaa. Sillä viitataan usein tiedon tulkinnanvaraisuuteen ja siihen, miten ihmisillä on eri näkemyksiä perustuen siihen, millaisia tietolähteitä heillä on tietyssä hetkessä ollut saatavilla. Asioita tulkitaan omien uskomusten ja näkökulmien kautta, mikä lisää asioiden tulkinnanvaraisuutta.
Nykyään puhutaan myös paljon valeuutisista ja disinformaatiosta. Datan määrän valtava lisääntyminen ja tiedon demokratisointi eivät siten välttämättä tarkoita sitä, että näkisimme asiat samalla tavalla – päinvastoin. Asiat polarisoituvat helposti ja niille annetaan paljon eri merkityksiä. Myös syy-seuraussuhteiden osoittaminen kompleksisessa maailmassa on äärimmäisen haastavaa.
Johtaminen tässä ajan hetkessä onkin paljon lähempänä jatkuvan dilemman hallintaa kuin ongelmanratkaisua. Moni ongelma on niin monitahoinen, että sitä on lähes mahdotonta ratkaista. Silloin ainoa vaihtoehto on oppia elämään ongelman kanssa.
Lue lisää: 2020-luvun kolme transformaation aaltoa, jotka tulevat koskettamaan jokaista yritystä. Myös sinun.
Mahdottomassa maailmassakin voi menestyä. VUCA-johtajat rakentavat organisaatioihinsa kyvykkyyksiä, jotka auttavat yrityksiä säilymään relevantteina myös tulevaisuudessa.
Merkityksellä johtaminen, kyky ennakoida toimintaympäristön ja asiakkaiden käyttäytymisen muutoksia, systeemiajattelu ja ketterien toimintamallien vieminen läpi organisaation ovat tunnistettuja keinoja menestyä nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä.
VUCA-johtamisen neljä teemaa
PURPOSE /ˈpəːpəs/
Brändien purpose -statementit yleistyvät. Erona visioon ja missioon, yrityksen purpose kuvaa sen olemassaolon tarkoituksen; miksi yritys on olemassa? Yrityksen tarkoitukseksi ei enää riitä vain sen voiton maksimointi, vaan yrityksen on samalla kannettava vastuunsa muistakin sidosryhmistä kuin osakkeenomistajista; sen työntekijöistä, yhteisöstä ja koko yhteiskunnasta. Odotetusti tämä näkyy tällä hetkellä kasvavana trendinä suuryritysten palkitsemiskäytännöissä, ja yhä useamman yrityksen ylimmälle johdolle asetetaan erilaisia vastuullisuuteen liittyviä kannustimia.
VUCA -johtamisessa volatiliteettiin eli epävakaan toimintaympäristön aiheuttamaan haasteeseen pyritään vastaamaan visiolla tai purposella. Strategiaa ei aseteta enää tiukkoihin raameihin vaan sen sijaan johdetaan yritystä kohti sen visiota.
Yrityksen tarkoituksen laittaminen sen strategian ytimeen antaa yrityksen hallitukselle ja johdolle sen kaipaamaa liikkumatilaa tehdä vanhasta totutusta poikkeavia päätöksiä. Merkityksellisyys ei ole siis ainoastaan kestävään kehitykseen ja tulevaisuuteen investoimista, vaan myös pragmaattinen tapa antaa yrityksen hallitukselle ja johdolle sen kaipaama liikkumatila.
FORESIGHT /ˈfɔːsʌɪt/
VUCA -ympäristölle on ominaista sen ennakoimattomuus ja asioiden tapahtuminen yllättäen. Todellisuudessa harva asia kypsyy ja kehittyy odottamattomasti vaan niistä on ollut signaaleja ilmassa jo pitkään ennen käännekohtaa. Ilmiöt eivät synny tyhjiössä vaan ne heijastelevat aina taustalla vaikuttavia isompia megatrendejä.
Megatrendit itsessään ovat globaaleja, kestäviä ja laajasti yhteiskunnan rakenteita muuttavia ilmiöitä, jotka koskettavat liiketoimintaa, taloutta, politiikkaa, kulttuuria ja yksilöitä. Esimerkiksi tämän vuoden Johdon agendalla -raportin trendien taustalla heijastelevat muun muassa megatrendeistä ilmastonmuutos, teknologian kehitys ja demografisen ja sosiaalisen muutoksen paine, jotka näkyvät samaan aikaan mm. voimakkaana individualismin kasvuna mutta myös inhimillisyyden nousuna, teknologian eksponentiaalisena kasvuna ja erityisesti datan kasvavana merkityksenä.
On lyhytnäköistä ajatella, että tulevaisuuskartat ja skenaariot kuuluvat vain futuristien ja strategien työnkuvaan. Vuosi sitten lähes jokainen yritys koosta riippumatta kaivoi skenaariotyökalut esiin ja hahmotteli erilaisia skenaarioita sen mukaan, miten Covid-19 pandemia etenee ja millaisia vaikutuksia sillä on liiketoimintaan. Ennakoinnista kyvyykkyytenä on organisaatiolle hyötyä varsinkin silloin kun siitä tehdään jatkuva osa liiketoiminnan arkea.
Vahvan ennakointikyvykkyyden perustana on jatkuva insight eli ymmärryksen kerääminen ja näkemysten muodostaminen ympärillä muotoutuvista ilmiöistä ja signaaleista. Olet varmasti kuullut puhuttavan heikoista signaaleista? Muutos alkaa usein reunoilta, jolloin nämä signaalit on helppo ohittaa, koska ne eivät tunnu relevanteilta juuri tässä ajan hetkessä. Siinä vaiheessa kun puhumme esimerkiksi Johdon agendalla -raportille nousevista trendeistä, ilmiöt ovat jo niin konkreettisia, että ne on helppo tunnistaa omassa toimintaympäristössä.
Yritykset ovatkin heränneet kasvaneeseen tarpeeseen ymmärtää megatrendejä ja ilmiöitä omassa toimintaympäristössään, sekä niissä arvoketjuissa, joissa he ovat aktiivisia toimijoita. Yhä koveneva kilpailu kasvattaa painetta ymmärtää oman bisneksen tulevaisuudennäkymien lisäksi myös asiakkaan arvoketjuun vaikuttavia ilmiöitä.
Asiakaskeskeiset yritykset panostavat nyt erityisesti asiakkaan toimintaympäristön muutosten ymmärtämiseen ja oman roolinsa pohtimiseen muuttuvissa arvoketjuissa. Foresightin nopea kasvu näkyy ja onkin tiiviisti sidoksissa seuraavaan johtamisen trendiin eli systeemiajattelun uuteen nousuun.
SYSTEMS THINKING /ˈsɪstəms ˈθɪŋkɪŋ/
VUCA-maailmassa korostuu kompleksisuus. Ajassa, missä kaikki kytkeytyy kaikkeen, tilanteet ovat usein moniulotteisia ja monimutkaisissa riippuvuussuhteissa toisiinsa. Samanaikaisesti useat eri voimat vaikuttavat dynaamisesti toimintaympäristöömme, mikä tekee usein selkeiden syy-seuraussuhteiden hahmottamisen haastavaksi. Ympäristöään on kuitenkin mahdollista oppia hahmottamaan uudella tavalla systeemiajattelun kautta.
Systeemiajattelun lähtökohtana on mindsetin muutos lineaarisesta ajattelusta kohti holistista ajattelua, missä ymmärrämme kaiken olevan yhteydessä johonkin muuhun, ”systeemiin”.
Mekanistinen, reduktionistinen ja perinteinen maailmankuva perustuu analyysiin, missä kaiken voi palastella osiin ja analysoida erillisinä komponentteina. Synteesi sen sijaan auttaa meitä näkemään kokonaisuuden, sen osat ja näiden väliset yhteydet samaan aikaan.
Organisaatioilla on kasvava tarve ymmärtää sitä, miten asioiden eri palaset liittyvät toisiinsa ja miten rakennetaan resilienssiä eri osien välille.
Kun tilanteet ovat yhä useammin moniulotteisia, myös ongelmanratkaisusta tulee entistä enemmän yhteisen näkemyksen muodostamista. Sen sijaan, että taistelisimme systeemin muita osia vastaan, meidän tulee muuttaa omaa suhtautumistamme ja oppia toimimaan yhteistyössä systeemin kanssa saavuttaaksemme oman visiomme. Esimerkiksi ekosysteemit ja alustat ovat hyvä esimerkki systeemiajattelua vaativista kokonaisuuksista.
Systeemiajattelun merkitys korostuu nyt kun vastuullisuus nousee uudella tavalla yritysten keskiöön. Monet vastuullisuusteemoista ovat sellaisia, missä yhden toimijan vaikutus on hyvin rajallinen, ja todellisen impaktin aikaansaaminen vaatii toimia kaikilta arvoketjun toimijoilta, jolloin systeemiajattelulle syntyy uudenlainen tarve.
AGILE /ˈadʒʌɪl/
Ympäristössä, missä tulkintamme tilanteesta uuden tiedon valossa saattaa muuttua nopeastikin, kysytään joustavuutta ja reagointikykyä. Yrityksen pitää pystyä nopeasti sopeutumaan muuttuviin tilanteisiin, jolloin johtamisesta tulee jatkuvaa hypoteesien tekemistä ja niiden testaamista.
Vastausten sijaan tarvitaan enemmän kysymyksiä, oppiva ja kokeileva, itseohjautuva organisaatio. Itseohjautuvuuden tarkoitus on tuoda päätöksenteko lähemmäs asiakasta ja nopeuttaa viestin kulkua organisaation eri tasojen ja funktioiden läpi, ei suinkaan vähentää tai ulkoistaa johtamista.
Johtamisen tarve pysyy ennallaan tai jopa kasvaa, mutta sen painopiste siirtyy. Ylimmältä johdolta odotetaan kasvavaa kykyä kertoa suunnasta ja toisaalta työntekijät itse ovat entistä enemmän vastuussa omasta ja tiimin suorituksesta.
Kokeilukulttuuri ei synny hierarkkisessa päätöksentekoympäristössä ja organisaatio ei ketteröidy ilman nopeita palautesyklejä, siksi psykologinen turvallisuus liittyy tiiviisti VUCA-johtamiseen, erityisesti itseohjautuvuuden mahdollistajana ja kokeilukulttuurin perusedellytyksenä. Organisaatio ei kykene oppimaan, mikäli virheitä ei sallita tai niistä ei puhuta.
Agile on ollut trendi kohta 20 vuotta, mutta kyvykkyytenä se on usein käsitetty kapeasti ja luontevana osana lähinnä IT-organisaatioita. Agile mindset ei kuitenkaan tunne organisaatiorajoja. Ketteryys koko liiketoimintaa ohjaavana toimintamallina vaatii ennen kaikkea organisaation mindsetin ja kulttuurin muutoksen.
Haluaisitko kuulla VUCA-johtamisen mallista lisää? Voit tutustua aiheeseen Prosessipäivillä pitämäni keynote -puheenvuoron kautta: Miten johtaa VUCA-maailmassa? Esitysmateriaalit ovat ladattavissa täältä.
Tämä artikkeli on alunperin julkaistu Bonfire.fi bisnesmediassa 6.6.2021.
Comments